Angles Morts et Poneys Violets : Un Paradoxe du Leadership
Avertissement : Toute ressemblance avec des personnes réelles, vivantes ou décédées, des événements réels ou des organisations existantes serait purement fortuite.
Il y a quelques années, j'ai été convoquée à une réunion intitulée simplement "introduction". D'habitude, lorsqu'on vous envoie une invitation, on vous explique l'objet de la réunion avec un bref ordre du jour, mais celle-ci était vide. Avec 13 à 17 réunions par jour, je me suis dit que ce serait juste une de plus à subir, à écouter, et à définir un énième plan d'action qui finirait probablement par prendre la poussière.
Bianca est apparue à l'écran, et j'ai reconnu son visage de mon précédent poste en France. Équipe infrastructure, coordination de projets - et maintenant, comme par magie, directrice informatique d'une ligne d'affaires entière. J'ai fait le rapprochement : encore une MBA d'une de ces grandes écoles que les RH s'empressent de cataloguer comme "haut potentiel" sans aucune preuve d'impact réel. Votre beau diplôme d'une Grande École vous propulse automatiquement dans la catégorie des talents, peu importe si vous avez déjà fait bouger les chiffres de l'entreprise. L'équivalent corporate de la promotion sociale automatique. C'est comme ça que le jeu fonctionne.
Elle s'est lancée dans l'exposé de problèmes que j'avais entendu mille fois dans mon rôle de responsable data et BI : "nous avons des systèmes mais pas de capacité d'analyse croisée", "les métiers croulent sous les workflows Excel", "Monsieur X perd 3 jours par semaine juste à nettoyer des données", "les équipes ont créé des tableaux de bord Power BI mais passent maintenant plus de temps à les mettre à jour qu'à faire leur vrai travail", "la finance clôture le mois dans la panique car ils sont englués dans la préparation des données plutôt que dans l'analyse"... J'aurais pu réciter sa liste entière de problèmes avant même qu'elle n'ouvre la bouche.
La valeur stratégique de l'étude utilisateur
Je me suis retenue de l'interrompre, cependant. Une chose que j'adore quand je démarre des projets, c'est de parler avec toutes les personnes qui seront impactées. J'aime les laisser expliquer ce qu'elles essaient de résoudre, depuis combien de temps elles galèrent, ce qu'elles ont déjà tenté sans succès, quelles victoires rapides les soulageraient, et quels rêves elles ont abandonnés. Ensuite, nous interrogeons tous ceux qui détiennent une part du processus. C'est épuisant - un défilé des mêmes plaintes sur les "processus manuels" - mais on obtient quelque chose de crucial qu'on ne peut capturer autrement : le ressenti.
Le ressenti de comment cette petite chose cassée détruit la journée de travail de quelqu'un, et comment la réparer pourrait libérer un collègue qui adore l'analyse financière mais passe des semaines à juste préparer des données. La différence entre le dirigeant qui pense connaître le problème et la personne sur le terrain qui le subit quotidiennement. Une reconnaissance stratégique qui révèle le vrai champ de bataille.
J'ai bien ri en lisant cette citation d'un analyste senior de Gartner disant que "l'IT doit mieux comprendre la valeur business." Allons donc ! Keith Mann devrait clairement passer quelques mois dans nos tranchées, à livrer des projets concrets dans une vraie entreprise. Le personnel IT et les ingénieurs ne manquent pas d'intelligence ! Sauf si vous embauchez délibérément des personnes pas très futées pour brûler votre budget et faire planter vos projets, ce qu'aucune entreprise ne fait intentionnellement, j'espère. Vos équipes techniques sont désespérées de comprendre comment fonctionne vraiment l'entreprise ; elles ont juste besoin que quelqu'un le leur montre.
Le coût caché de la douleur cloisonnée
Mais voici ce qui me fascine : chaque ligne métier cache sa douleur aux autres unités et aux fonctions corporate. La capacité à établir un rapport avec les individus est la compétence la plus importante pour quiconque fournit un service. Les gens ne se porteront pas volontaires pour vous montrer leur souffrance, pour vous dévoiler les choses laides dont ils essaient de se débarrasser, mais avec lesquelles ils suffoquent silencieusement jour après jour faute de solution.
Si vous creusez un peu, vous verrez que les unités en compétition les unes avec les autres dissimulent leurs difficultés. Beaucoup des mêmes processus sont exécutés par différents départements avec de subtiles variations. En creusant davantage, on découvre que beaucoup partagent les mêmes souffrances, mais les gens continuent simplement à s'accommoder de leurs solutions bancales temporaires, sans en parler entre eux.
C'est là que votre entreprise saigne probablement de l'argent : x4 pour la frustration et les sentiments négatifs, x3 pour l'argent que vous perdez parce que les vrais problèmes business ne sont pas clairs et donc pas traités, x2 pour l'énergie perdue dans le processus, et x1 pour le temps que tout le monde passe à porter cette souffrance. Voilà un ROI convaincant pour négocier !
Le fossé d'alignement Business-IT
Mes 15+ années de livraison de projets et d'échanges avec l'IT m'ont montré que ce désir de comprendre n'est pas théorique. Les équipes IT sont avides de voir comment leur travail s'inscrit dans le contexte business plus large.
De l'autre côté, le métier a son propre travail, et le projet est une nouvelle tâche qui s'ajoute à toutes celles qui s'empilent déjà sur leur bureau. Ils n'ont ni la patience ni le temps d'emmener l'équipe IT sur site, de leur faire visiter les lieux. Ou d'expliquer l'ensemble du processus, leur mission, qui sont leurs clients, quel est le flux de travail complet, où s'inscrit le flux que nous tentons d'améliorer, et comment sa résolution aidera les personnes et l'entreprise.
Vous devez fournir une déclaration de mission, et cette déclaration doit toucher le cœur des gens, elle doit parler des personnes impactées. Vous devez prendre le temps d'expliquer la vision d'ensemble, puis zoomer sur ce que vous voulez améliorer et pourquoi. Vous devez avoir la patience de simplifier un processus métier complexe pour quelqu'un qui n'a aucune idée de votre métier et ne connaît pas le jargon que vous utilisez. C'est de la pédagogie, et si vous y êtes mauvais, votre argent sera gaspillé dans de multiples projets, tandis que votre douleur persistera.
L'impératif de la documentation des processus
Une erreur courante est de démarrer un projet sans faire ses devoirs. Le nombre de fois où le métier lance un projet, écrit un paragraphe sur le problème à résoudre, et puis... rien. Aucune préparation, aucun atelier pour réunir les parties prenantes, écouter tout le monde, noter la "liste de souhaits" et expliquer en mots, avec des exemples, ce que l'entreprise essaie d'accomplir. C'est là que la plupart du budget projet, 70% pour être précise, est gaspillé : à faire et refaire parce que les personnes concernées, les utilisateurs finaux, les véritables parties prenantes, n'ont pas été impliquées et n'ont pas pris le temps de faire leurs devoirs.
Vous ne pouvez pas simplement jeter de l'argent sur votre problème en marmonnant "résolvez-le." Si je ne sais pas ce que vous voulez, je pourrais vous livrer un poney violet parce que, hé, vous avez dit que vous deviez aller au "point B" et ce fabuleux poney violet non seulement vous y emmènera, mais fera de vous la coqueluche de la ville ! Qui d'autre se présente en réunion de direction sur un poney violet ? Puis trois mois plus tard, vous mentionnez négligemment : "Oh, mais je voulais y aller en bus avec un chauffeur professionnel." Parfait ! Vous voilà coincé à nourrir un poney ET à payer pour ce bus. Chaque fois que vous révélez une nouvelle exigence, vous rendez votre situation plus absurde et plus coûteuse.
Le principe du "brouillard de données"
Revenons à la ligne métier avec laquelle nous travaillions, leur bonne volonté à nous expliquer leurs processus était un point positif. Ils ont résisté au début, nous ont fourni une mince spécification de moins de 10 pages, mais une fois qu'ils ont vu que nous avions dû refaire la première fonctionnalité parce que 3 personnes n'avaient pas fourni les détails, Bianca a compris après nos explications que son maigre budget ne pouvait pas être gaspillé pour les fonctionnalités suivantes.
Retour au "tableau blanc", il leur a fallu un mois pour rassembler les bonnes exigences et impliquer tout le monde. Et bingo ! La deuxième fonctionnalité a été livrée avec tous les détails attendus. Chacun a mis le temps et l'énergie, le métier pour expliquer et l'IT pour comprendre et construire. C'est là que la collaboration revient sur le devant de la scène.
La partie la plus intrigante, complexe et stimulante était l'aspect fabrication. La ligne d'affaires avait plusieurs sites de production et un système qu'ils utilisaient pour leur travail, mais quelque chose manquait, selon le directeur de production. Il a commencé son allocution par : "Je sais qu'il y a des problèmes, et l'équipe veut les résoudre, mais nous n'arrivons pas à mettre le doigt dessus".
Le personnel de production utilisait le système pour saisir toutes sortes d'informations, de la réception des matériaux à l'inspection, aux problèmes de qualité, puis aux étapes de fabrication, etc., qui étaient interconnectées dans le flux opérationnel. L'étrange était qu'elles ne circulaient pas correctement dans le système. Les équipes de production utilisaient l'un de ces systèmes hérités sur lesquels s'appuient encore de nombreuses entreprises dans le monde. C'était un logiciel resté "dans son jus", comme on dit en français, signifiant qu'il est conservé dans son état d'origine comme un artefact vintage, complètement résistant à la personnalisation ou aux avancées technologiques de la dernière décennie.
Une fois que les équipes ont compris comment les informations devaient être interconnectées, la construction de pipelines et de modèles montrant le flux de travail de bout en bout et la relation entre tous les éléments a été la partie facile. Bien sûr, quand je dis "facile", je peux presque sentir mon équipe lever collectivement les yeux au ciel. Mais compte tenu des projets cauchemardesques qu'ils ont gérés, je suis convaincue qu'ils seraient d'accord pour dire que c'était relativement indolore, une fois les exigences réelles en main.
Quelques mois plus tard, après toutes les fonctionnalités livrées, 6 tests d'acceptation utilisateur et le déploiement en production, une collection colorée de processus manuels, de collègues frustrés et de problèmes de fabrication d'une complexité insoupçonnée ont été transformés en pipelines automatisés et applications de BI. Ils arrivaient le matin, ouvraient le tableau de bord dont ils avaient besoin, vérifiaient les informations, puis se consacraient à l'analyse et à la résolution de vrais problèmes métier.
Il y a quelque chose de gratifiant à savoir que vous avez redonné du temps à tant de personnes, que leur énergie sera utilisée pour un impact positif plutôt que pour lutter contre les éléments et porter la frustration. L'un des moments les plus gratifiants de ma carrière a été la session de clôture de ce projet, lorsque le directeur de production a prononcé son discours final : "Il y avait un brouillard de données dans ma tête, qui m'accompagnait comme un nuage depuis 5 ans, et je n'arrivais pas à le dissiper. Vous venez de résoudre ce brouillard mental, et maintenant nous voyons clairement ce sur quoi nous devons travailler chaque jour pour améliorer les choses. Merci."
C'était un discours bref, et l'un des plus gratifiants.
L'intersection stratégique : quand la stratégie d'entreprise rencontre la stratégie des données
Les leçons tirées de cette expérience sont que votre stratégie de données et votre stratégie d'entreprise doivent être discutées avec votre métier, et chaque unité d'affaires dans le monde aura son point de vue sur ce qu'elle en attend. Quand votre stratégie de données et votre stratégie d'entreprise fonctionnent en isolation, c'est comme si vous dirigiez votre entreprise avec un bandeau sur les yeux, jetant occasionnellement un coup d'œil par de petits trous. Vous vous souvenez du "brouillard de données" du directeur de production ? Ce n'était pas un simple désagrément opérationnel personnel ! C'était un symptôme de cécité stratégique qui coûte aux organisations des millions en opportunités manquées et en ressources mal dirigées. Son brouillard de cinq ans représente la période typique pendant laquelle les entreprises fonctionnent sans voir clairement leur propre réalité.
Cette visibilité devient transformatrice lorsqu'elle traverse les frontières départementales. Les mêmes flux de travail existent souvent dans différents départements avec de subtiles variations, mais sans la visibilité transversale qu'offre une stratégie de données adéquate, ces défis partagés restent invisibles. Les gens continuent à porter leurs solutions temporaires défectueuses, sans réaliser qu'une approche collective résoudrait simultanément les points douloureux de chacun.
Réunissez vos équipes métier pour documenter le processus. Les processus et flux de travail ne devraient pas rester uniquement dans la tête des gens. Si c'est le cas, c'est un projet urgent que vous devez traiter. Toutes les parties prenantes doivent participer à la lecture de la spécification et la commenter, si elles n'ont pas été incluses dans les ateliers. Ne vous contentez jamais d'interroger le directeur en considérant que votre travail est fait. Ils flottent trop haut dans la stratosphère organisationnelle pour connaître les détails opérationnels. Les directeurs peuvent sentir la température générale des problèmes, mais ils n'ont pas les doigts dans l'eau bouillante qui ébouillante quotidiennement leurs équipes. Le directeur vous dira ce qu'il pense devoir être corrigé, mais les personnes avec des cloques vous diront ce qui doit réellement être réparé.
Demandez à votre personnel IT de lire les exigences métier au fur et à mesure de leur rédaction et demandez-leur leur avis, demandez si tout est clair ou s'ils devraient commenter le document ou organiser une réunion de clarification avec le propriétaire métier de ce processus. Engagez un ingénieur des processus pour les rationaliser ; même un débutant tout juste sorti de l'école peut le faire, si vous ne le pressez pas et lui donnez quelques mois.
Il y a une raison pour laquelle Amazon a une armée d'ingénieurs des processus. Si vous voulez des processus rationalisés, vous devez mettre votre argent là où sont vos paroles. Et s'il vous plaît, dites-moi que vous avez déjà un outil approprié pour vos flux de travail métier ? Vous êtes une entreprise internationale et vous réalisez seulement maintenant que vous en avez besoin ? Frisson glacial dans mon dos ! Laissez-moi retirer immédiatement mes investissements de votre action !
Le principe d'alignement stratégique continu
Enfin, gardez à l'esprit qu'il s'agit d'un processus itératif. Votre entreprise évolue, tout comme les flux de travail et les processus qui la composent, d'où l'importance d'avoir un outil approprié pour le flux de travail métier qui soit connecté aux données d'architecture, aux fonctionnalités d'application, à l'intégration de données et à la lignée de données, etc. Lorsque la fondation (votre flux de travail) change, toutes les parties impactées sont alertées pour déplacer les pièces dans la bonne direction.
Derniers mots, connaissez le score de collaboration, de résilience et de persévérance des personnes dans votre entreprise. Vous avez besoin des bonnes personnes pour le bon poste, et la collaboration est la qualité qui prime. Votre stratégie de données ne peut devenir un facilitateur stratégique que lorsque les éléments humains – collaboration, communication et documentation – sont traités comme des priorités stratégiques plutôt que comme des considérations secondaires.
Quand vous dissipez le brouillard des données, vous transformez votre visibilité stratégique. Et dans le paysage commercial d'aujourd'hui, voir clairement pourrait bien être le seul avantage concurrentiel durable qui reste.
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Avis de non-responsabilité : Toute ressemblance avec des personnes réelles, vivantes ou décédées, ou des événements réels, ou des organisations réelles est purement fortuite.
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Écrit par: Zahra Fathisalout
Entrepreneur | Investisseur | Stratège Tech | Connecteur de Personnes & d’Idées | Métamorphiste, Fondatrice & PDG, Global Data and BI Inc.
Je dirige Global Data and BI Inc., une entreprise spécialisée dans les solutions de données, Intelligence d’Affaires (BI), automatisation et intelligence artificielle (IA) de niveau entreprise pour les grandes corporations. Grâce à nos cadres techniques propriétaires, nous avons mené à bien plus de 70 projets data.
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